‍Unternehmen, die wachsen oder fusionieren, müssen nicht nur Prozesse, Systeme und Daten harmonisieren, sondern vor allem auch Menschen mit unterschiedlichen Werten, Erfahrungen und Arbeitsweisen zusammenbringen. Sie sind der Schlüssel zum Erfolg – und doch wird der Blick zu selten auf die Mitarbeitenden und die Kultur gelegt.

Unternehmenszukäufe bringen tiefgreifende Transformationsprozesse mit sich, die auf verschiedenen Ebenen stattfinden. Organisatorisch müssen Gruppenfunktionen neu definiert und Teams zusammengeführt werden. Prozessuale Standards erfordern eine einheitliche Umsetzung, während auf IT-Ebene die Integration verschiedener Systeme in eine zentrale Plattform entscheidend für zukünftige Skalierung ist. Auch Governance spielt eine wesentliche Rolle, da neben regulatorischen und rechtlichen Strukturen sowie standardisierten Steuerungsmechanismen, insbesondere auch neue Berichtswege für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter etabliert werden.

Entscheidend für den Erfolg ist die kulturelle Dimension. Denn eine erfolgreiche Integration entsteht nicht allein durch strukturelle Maßnahmen – sie braucht eine gelebte Unternehmenskultur, die Orientierung gibt und in der sich die Menschen wiederfinden.

Unternehmenskultur im Alltag: Mehr als nur ein Konzept

Kultur ist dabei kein abstraktes Konstrukt, sondern zeigt sich in unserem täglichen Verhalten. Sie zeigt sich in unseren täglichen Abläufen: Wie wir Meetings gestalten, welche Art von Training und Feedback leben wir oder wie gehen wir mit der Zeit unserer Kolleginnen und Kollegen um.

Wenn beispielsweise an einem Tag von 8 bis 18 Uhr durchgehend Meetings angesetzt werden oder die Mittagspause regelmäßig ignoriert wird, dann prägt das die Kultur im Unternehmen. Auch ein übertriebenes Gefühl der Dringlichkeit, unrealistische Fristen oder die Erwartung, trotz Krankheit zu arbeiten, sind Ausdruck einer bestimmten Unternehmenskultur.

Warum Unternehmenskultur unsere Aufmerksamkeit verdient

Dennoch wird die Bedeutung der Unternehmenskultur oft unterschätzt. Das ist ein Fehler – aus vielen Gründen. Drei Gründe sprechen unserer Meinung nach besonders dafür:

Erstens: Eine klare und gelebte Unternehmenskultur stärkt das Zugehörigkeitsgefühl. Wenn Mitarbeitende spüren, dass sie Teil eines Teams sind und auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, identifizieren sie sich stärker mit ihrer Arbeit. Das fördert den Zusammenhalt und verbessert die Zusammenarbeit.

Zweitens: Auch die Motivation steigt, wenn die Werte des Unternehmens mit den persönlichen Überzeugungen übereinstimmen. Wer sich mit den Grundsätzen des Unternehmens wohlfühlt, bringt sich engagierter ein und ist bereit, mehr Verantwortung zu übernehmen.

Außerdem macht eine starke Unternehmenskultur drittens ein Unternehmen für neue Talente attraktiver. Bewerberinnen und Bewerber interessieren sich zunehmend dafür, welche Werte in einem Unternehmen gelebt werden, und stellen gezielt Fragen dazu. Wer eine überzeugende Kultur vermittelt, gewinnt nicht nur leichter neue Mitarbeitende, sondern kann sie auch langfristig halten.

Bei Unzer zeigt sich das klar in unseren regelmäßigen Mitarbeiterumfragen: Die höchsten Zufriedenheitswerte erzielen wir bei „Zusammenhalt im Team“ und „Autonomie“. Was auf den ersten Blick widersprüchlich wirkt, ergänzt sich in Wahrheit perfekt: Unsere Mitarbeitenden arbeiten eigenverantwortlich und selbstständig – und sind zugleich Teil eines Teams, in dem Wertschätzung und Respekt die Basis des Miteinanders bilden.

Erfolgsfaktoren für gelungene Transformation

Doch was passiert, wenn verschiedene Kulturen aufeinandertreffen, beispielsweise durch eine Fusion oder eine strategische Neuausrichtung? Dann entscheidet der Umgang mit diesen verschiedenen Kulturen über den Erfolg der Transformation.

Auch hier gibt es drei Aspekte, die dabei für uns besonders im Fokus stehen: (1) transparente Kommunikation, (2) klare, aber flexible Leitlinien und (3) Führung, die Kultur aktiv vorlebt. Lassen Sie uns auf die Punkte etwas genauer schauen.

Offene Kommunikation schafft Vertrauen

Wir wissen, dass Transparenz Unsicherheiten nimmt – besonders in Veränderungsprozessen.

Regelmäßige Updates und offene Foren, in denen Fragen und Bedenken Platz haben, helfen enorm, Vertrauen aufzubauen. Dabei ist es entscheidend, dass alle verstehen, warum Veränderungen notwendig sind und welchen Nutzen sie persönlich bzw. als Team daraus ziehen können. Die Frage „What’s in it for me?“ sollte in der Kommunikation immer mitgedacht werden, denn Transformation sollte niemals ein Selbstzweck sein, sondern der Effizienz, Stringenz oder Konsistenz des Unternehmens dienen.

Aber echte Kommunikation bedeutet mehr als nur Information. Wenn eine Feedback-Kultur wirklich gelebt wird, lassen sich Herausforderungen früher erkennen und Lösungen gemeinsam und aktive gestalten. Dann entsteht konstruktiver Austausch, der nicht nur informiert, sondern Teams miteinander verbindet und eine bestmögliche Lösung ermöglicht

Unternehmenskultur braucht Klarheit und Flexibilität

Wenn Kulturen aufeinandertreffen, ist es entscheidend, einander zuzuhören und zu verstehen, was wirklich zählt. Eine vorgefertigte „One-size-fits-all“-Kultur überzustülpen, funktioniert meistens  nicht – sie geht an den Menschen vorbei und wird oftmals scheitern.

Gleichzeitig braucht es gemeinsame Leitplanken, auf die wir uns verständigen können. Nicht viele, aber die richtigen: Werte, die uns verbinden, Führungsprinzipien, an denen wir uns orientieren, und ein gemeinsames Verständnis, das Raum für unterschiedliche Hintergründe lässt. Eine starke Unternehmenskultur lebt genau von diesem Spannungsfeld: Sie gibt Halt, aber auch genug Bewegungsfreiheit.

Kultur muss vorgelebt werden

Wir sind überzeugt, dass Kultur nicht durch schöne Worte, einen Kickerkasten im Office oder Strategien entsteht – sie wird von den Menschen geprägt, die sie täglich leben. Besonders Führungskräfte haben dabei eine entscheidende Rolle. Ein Zitat, das uns besonders in Erinnerung geblieben ist, stammt von den beiden US-amerikanischen Bildungsexperten Steve Gruenert und Todd Whitaker. In ihrem Buch School Culture Rewired schreiben sie: „The culture of any organization is shaped by the worst behavior the leader is willing to tolerate.“ – „Die Kultur einer jeden Organisation wird geprägt durch das schlimmste Verhalten, das die Führungskraft zu tolerieren bereit ist.“

Führung bedeutet für uns nicht nur, Entscheidungen zu treffen, sondern vor allem Haltung zu zeigen. Wie wir mit anderen umgehen, welche Werte wir vorleben und wo wir klare Grenzen setzen – all das bestimmt, welche Kultur sich im Unternehmen etabliert.

Letztlich geht es darum, eine Umgebung zu schaffen, in der sich Menschen ernst genommen fühlen, Verantwortung übernehmen können und gerne gemeinsam an etwas arbeiten. Wenn das gelingt, dann wächst nicht nur das Unternehmen, sondern auch jeder Einzelne darin.

Fallbeispiel Unzer: Von dreizehn Einzelunternehmen zum integrierten Ökosystem

Bei Unzer haben wir hautnah erlebt, wie herausfordernd es sein kann, gewohnte Strukturen und Prozesse zu verändern – besonders, wenn sie sich über Jahre bewährt haben. Unser Unternehmen vereint dreizehn Tochtergesellschaften, die alle mit ihren eigenen Lösungen zu unserem Ökosystem aus Zahlungs- und Softwarelösungen beigetragen haben.

Viele dieser Unternehmen waren bereits erfolgreich, hatten etablierte Abläufe und eine starke Marke. Für ihre Mitarbeitenden war daher nicht sofort ersichtlich, warum ein Wandel notwendig sein sollte. Genau deshalb war es für uns essenziell, den Mehrwert der Transformation greifbar zu machen und Akzeptanz für den Veränderungsprozess zu schaffen. Entscheidend war dabei vor allem eine klare Antwort auf die Frage: Warum?

Veränderung braucht (Über-)Kommunikation

Veränderung braucht eine überzeugende Begründung. Wenn etwas verändert wird, müssen Mitarbeitende und Führungskräfte nicht nur verstehen, was sich ändert, sondern vor allem, warum diese Veränderung notwendig ist.  

Wir reden hier gern von einer Überkommunikation. In den vergangenen Jahren haben wir viel in unsere interne Kommunikation investiert. Virtuelle All-Hands-Meetings, interne Kommunikationskanäle und persönliche Veranstaltungen bieten uns die Möglichkeit, offen zu diskutieren und Ideen auszutauschen.  

Ein besonderes Highlight ist unsere jährliche CXO-Roadshow, die wir 2023 ins Leben gerufen haben. Hier besuchen jeweils mindestens drei unserer Geschäftsführer alle acht Unternehmensstandorte, um den direkten Austausch mit unseren Teams zu fördern. In offenen Fragerunden sowie kleineren Gesprächsformaten können wir unsere Anliegen direkt ansprechen und erhalten sofortiges Feedback. Alle gesammelten Themen protokollieren wir und entwickeln in Arbeitsgruppen realisierbare Lösungen.  

Eingebettet werden diese Dialog- und Feedbackformate in unsere Speak-Up-Kultur: Jede Stimme zählt, und wir ermutigen alle, ihre Meinung frei zu äußern – ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Wer will, kann in eine offene Sprechstunde der Geschäftsführer kommen oder unkompliziert Feedback und Ideen in unseren virtuellen Ideenbriefkasten werfen. Zusätzlich haben wir ein Hinweisgebersystem eingerichtet, das es ermöglicht, Bedenken und Fehlverhalten vertraulich oder anonym zu melden.

Veränderung braucht Zeit

Auch wenn wir Kultur und Kommunikation in den Mittelpunkt unserer Veränderungsprozesse stellten, gab es Herausforderungen, die sich in der täglichen Zusammenarbeit bemerkbar machten. Beispielsweise sprachen manche Mitarbeitende nicht ausreichend Englisch, andere verstanden kein Deutsch. Daher setzen wir verstärkt auf KI-Lösungen wie unser hausinternes UnzerAI, das Informationen in alle Sprachen übersetzt und auch mit internen Daten gespeist wird. Wichtige Informationen und Leitlinien sowie unser Intranet sind jedoch immer zweisprachig.  

Eine weitere Herausforderung bestand darin, dass sich mit der Transformation auch die Rollen und Kompetenzprofile der Mitarbeitenden wandelten. Viele der Tochterunternehmen hatten aufgrund ihrer eigenständigen Größe vermehrt Generalistinnen und Generalisten auf wesentlichen Positionen – was nachvollziehbar war. Doch in einem größeren Unternehmen wie Unzer, wo über 750 Menschen an acht Standorten zusammenarbeiten, gibt es einen steigenden Bedarf nach Expertise. Wir brauchten Expertinnen und Experten, die uns durch ihre Fachexpertise halfen, Unzer auf das nächste Level zu bringen.

Der Übergang von breit aufgestellten Generalistinnen und Generalisten hin zu fokussierten, arbeitsteiligen Teams war ein entscheidender Schritt in unserer Transformation, den wir sorgfältig durch Mitarbeitergespräche und Qualifikationen begleiteten.  

Gleichzeitig haben wir erlebt, dass nicht alle im gleichen Tempo durch den Veränderungsprozess gehen. Während einige den Wandel schnell angenommen haben, brauchten andere mehr Zeit oder mussten zwischendurch sogar einen Schritt zurückgehen. Eine der größten Herausforderungen war für uns, zu akzeptieren, dass nicht jeder diesen Weg mitgehen möchte. Manche Kolleginnen und Kollegen haben sich bewusst gegen die Veränderung entschieden und das Unternehmen verlassen. So herausfordernd dieser Prozess auch ist – langfristig trägt er dazu bei, eine Kultur zu schaffen, in der sich alle mit den gemeinsamen Zielen identifizieren können.

Transformation ist eine fortwährende Reise

Wir sind noch nicht am Ziel, doch wir spüren schon deutlich die positiven Effekte des Wandels. Wir haben unsere Effizienz gesteigert, Kosten gesenkt und unsere Umsatzrendite deutlich verbessert. So konnten wir uns erfolgreich im Wettbewerb positionieren. Gleichzeitig haben wir unser Produktportfolio erweitert und damit unsere Marktposition gestärkt. Heute bieten wir alle wichtigen Zahlungs- und Softwarelösungen aus einer Hand an – und ermöglichen unseren Kundinnen und Kunden nahtlose, effiziente Handelsprozesse.

Auf dem Weg dahin haben wir viel gelernt, vor allem drei Dinge:

Erstens: Transformation ist ein fortlaufender Prozess mit klaren Etappenzielen – doch echte Veränderung hört nie auf. Zweitens: Veränderung braucht Dialog auf Augenhöhe. Prozesse zu vereinheitlichen und Strukturen effizient zu gestalten, ist wichtig. Doch noch wichtiger ist es, das große Ganze im Blick zu behalten und die Mitarbeitenden aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden. Und drittens: Veränderung beginnt nicht mit einer Strategie oder neuen Prozessen – sie beginnt mit den Menschen. Eine starke Unternehmenskultur sorgt dafür, dass Veränderungen nicht als Bedrohung, sondern als Chance wahrgenommen werden. Unternehmen, die ihre Kultur aktiv gestalten und in den Mittelpunkt der Transformation stellen, sind langfristig erfolgreicher.

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