Jacob von Ingelheim ist Chief Risk and Transformation Officer (CRTO) bei Unzer, einem Fintech für Zahlungs- und Softwarelösungen. Mit seiner umfangreichen Erfahrung gestaltet er maßgeblich die laufenden Integrations- und Transformationsprozesse, nachdem Unzer binnen weniger Jahre mehrere Unternehmen gekauft hat. Er ist zudem für das Risikomanagement und die Rechtsabteilung verantwortlich. Vor Unzer war Jacob in geschäftsführender Tätigkeit bei BillPay, Sofort und Klarna tätig, wo er wertvolle Einblicke in die Zahlungsindustrie gewann.

Unzer hat den Anspruch, seinen Kunden ein ganzheitliches Ökosystem mit integrierten Zahlungs- und Softwarelösungen für die gesamte Wertschöpfungskette im Handel anzubieten. Welche Bedeutung haben Unternehmenskäufe bei der Umsetzung dieser Vision?

Zunächst würde ich gerne kurz erklären, was Unzer eigentlich macht. Wir digitalisieren den Handel – und zwar mit einfachen, integrierten Zahlungs- und Softwarelösungen. Egal, ob beim Online-Shopping, im Geschäft vor Ort, bei der Abwicklung von Zahlungen oder bei alltäglichen Geschäftsprozessen: Unzer bietet Unternehmen alles aus einer Hand. Wir haben ein Ökosystem geschaffen, das den Handel für Unternehmen einfacher und effizienter macht – und für Verbraucher nahtlos.

Um das möglich zu machen, haben wir in den letzten Jahren insgesamt zwölf Unternehmen übernommen. Ein paar davon waren eher klein, zum Beispiel Netzbetriebe mit nur wenigen Mitarbeitenden, die sich relativ schnell integrieren ließen. Andere waren schon größere Firmen mit rund hundert Mitarbeitenden, die teils seit Jahrzehnten am Markt bereits erfolgreich waren.

Dadurch kommt es, dass Unzer heute etwa 750 Mitarbeitende an acht Standorten in Deutschland, Österreich, Dänemark und Luxemburg beschäftigt – das ist also maßgeblich durch unsere Zukäufe gewachsen.

Jeder dieser größeren Zukäufe hat unser Ökosystem gezielt ergänzt. Aus Dänemark decken wir das Acquiring-Geschäft ab, Frankfurt bietet Inkassodienstleistungen an, und ein Großteil unseres Berliner Standort liefert moderne Kassensoftware.

Unternehmenskäufe waren also ein zentraler Baustein unserer Strategie, denn dadurch konnten wir Kompetenzen, Produkte und Technologien bündeln, die wir alleine nicht so schnell hätten aufbauen können. Ich spreche bewusst in der Vergangenheit, weil wir diesen Prozess im Wesentlichen abgeschlossen haben.

Zwar sind wir weiterhin grundsätzlich offen für Übernahmen, aber sie stehen momentan nicht im Mittelpunkt unserer Strategie.

Wie wählen Sie geeignete Übernahmekandidaten aus, um Ihr Unternehmen in Richtung Ökosystem zu transformieren?

Nun, bei der Auswahl von Übernahmekandidaten ging es uns immer darum, einen weiteren, fehlende Baustein für unser bestehendes Ökosystem zu finden. Wir achteten darauf, welche produkt- oder IT-seitigen Lücken wir noch hatten – und welche Kompetenzen, Technologien oder Dienstleistungen wir brauchen, um unseren Kunden einen echten One-Stop-Shop zu bieten.

Dann schauten wir, ob ein Kandidat diese Lücken sinnvoll schließt. Wichtig war, dass er nicht nur technisch, sondern auch kulturell zu uns passt und am Markt erfolgreich ist. Wir suchten also gezielt Unternehmen, die bereits etabliert sind und auf ihrem Gebiet technologisch vorne mitspielen.

Im Kern ging es darum: Ergänzt der Kandidat unser Ökosystem systematisch und macht unsere Plattform für Händler und Verbraucher noch nahtloser? Wenn ja, wurde das Unternehmen für uns interessant.

Was sind nach Ihrer Erfahrung wesentliche Erfolgsfaktoren bei der Restrukturierung und Integration der gekauften Unternehmen? Woran machen Sie fest, dass eine Übernahme erfolgreich ist?

Ich habe ja schon gesagt, dass wir vor allem Unternehmen übernommen haben, die bereits etabliert waren. Die Marke Clearhaus zum Beispiel ist in Dänemark und Skandinavien sehr bekannt – eines der führenden Fintech-Pioniere dort. Und auch der dänische Zahlungsdienstleister Quickpay zählt zu den führenden Anbietern im Land und bedient rund ein Drittel aller Webshops in Dänemark.

Das bringt natürlich viele Vorteile, aber auch eigene Herausforderungen mit sich. Denn bei Unternehmensintegrationen geht es nicht nur um Prozesse oder IT-Systeme. Jeder Zukauf bringt auch eine eigene Kultur, Werte und Arbeitsweisen mit.

Organisatorisch bedeutet das, dass Teams zusammengeführt, Rollen angepasst und Prozesse harmonisiert werden müssen. Technisch geht es darum, verschiedene Systeme auf eine zentrale Plattform zu bringen, die Skalierbarkeit und Effizienz sicherstellt – und gleichzeitig müssen regulatorische Vorgaben und Compliance-Strukturen eingehalten werden.

Ich will Ihnen ein Beispiel nennen: Vor der Integration hatten acht unserer Tochterunternehmen jeweils eigene Finanzverantwortliche, die Generalistenrollen ausfüllten. Durch die Zusammenführung entstand eine zentralisierte Finanzfunktion mit klaren Spezialistenrollen. So konnten wir effizienter arbeiten und gleichzeitig den Mitarbeitenden neue Entwicklungsperspektiven bieten. Aber das setzt natürlich auch voraus, dass die Mitarbeitenden bereit sind, in eine Spezialistenrolle hineinzuwachsen.

Ein anderes Beispiel: Wenn Sie ein Unternehmen mit 80 Mitarbeitenden in einem Land führen, können Sie problemlos mit einem externen Steuerbüro zusammenarbeiten. Haben Sie aber acht rechtliche Einheiten in mehreren Ländern, von denen einige zusätzlich reguliert sind, wird das schnell komplexer. Plötzlich brauchen Sie Intercompany Agreements – also Verträge zwischen den einzelnen Gesellschaften – und eine eigene Steuerabteilung gewinnt deutlich an Bedeutung. Kurz gesagt: Je größer das Unternehmen, desto höher die Komplexität.

Restrukturierung und Integration entstehen deshalb nicht auf dem Reißbrett. Sie brauchen eine Vision, Zeit, viele persönliche Gespräche und eine klare Kommunikation. Unsere Erfahrung zeigt: Veränderung braucht ein klares Warum. Mitarbeitende müssen verstehen, warum Anpassungen notwendig sind. Ohne dieses gemeinsame Verständnis und gelebte Werte bleiben selbst technisch perfekte Integrationen oft oberflächlich. Es braucht einen gelebten Unternehmenswandel, sonst bleiben viele Veränderungsprozesse wirkungslos. Ich bin daher überzeugt: Kultur ist der härteste Erfolgsfaktor für eine gute Restrukturierung.

Können Sie das näher erläutern?

Klar! Wenn ein Unternehmen ein anderes übernimmt, verändert sich intern eine ganze Menge – von Abläufen und Systemen über regulatorische Vorgaben bis hin zu neu zusammengestellten Abteilungen und Teams.

Die größte Herausforderung bestand darin, Synergien, die auf dem Papier ersichtlich waren, in greifbare, messbare Mehrwerte zu überführen und einen einheitlichen Standard zu etablieren – mit klar definierten Abläufen, strukturierten Datenflüssen und standardisierten Prozessen. Intern sprechen wir von „One Unzer Everywhere“. Doch wenn Teams aus verschiedenen Unternehmen und Ländern plötzlich Teil eines neuen Ganzen werden, bleiben Reibungspunkte nicht aus.

Was wir bei Unzer gelernt haben, ist: Veränderung braucht ein klares Warum, eine Vision und eine offene und ehrlicher Kommunikation. Wir sind ein Dienstleister, daher sind unsere Mitarbeitenden die zentrale Ressource, auf welcher der Erfolg basiert. Es ist elementar, dass Mitarbeitende transparent, offen und ehrlich mitgenommen werden. Nicht jeder ist grundsätzlich offen für Veränderung, aber sie ist oftmals notwendig, um sich für die Zukunft zu rüsten und da haben wir entscheiden angesetzt.

Es war für uns entscheidend, den Sinn und den Mehrwert der Transformation klar zu vermitteln – und Akzeptanz für den Wandel zu schaffen. Offene, transparente Kommunikation war und ist dabei einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Wir haben nicht nur Strukturen angepasst, sondern auch sehr bewusst in den persönlichen Austausch investiert, um die Teams über Standorte hinweg enger zusammenzubringen. Regelmäßige persönliche Treffen, direkter Austausch und klare Transparenz über Quartals- und Jahresziele haben enorm dazu beigetragen, den Zusammenhalt zu stärken und ein gemeinsames Verständnis für unsere Ziele und Werte zu schaffen. Trotz kultureller Unterschiede haben wir so eine Kommunikationskultur aufgebaut, die auf Respekt, Offenheit und Zusammenarbeit basiert.

Ein zentraler Punkt ist dabei Transparenz. Seit 2023 nutzen wir ein Tool, das individuelle, Team- und Unternehmensziele für alle sichtbar macht. Virtuelle All-Hands-Meetings, interne Kommunikationskanäle und persönliche Veranstaltungen fördern zusätzlich den offenen Austausch. Besonders wichtig ist uns unsere Speak-up-Kultur: Jede Stimme zählt, und wir möchten, dass alle ihre Meinung frei äußern können – ohne Angst vor negativen Konsequenzen.

Zweimal im Jahr führen wir außerdem anonyme Mitarbeiterbefragungen durch. Die Ergebnisse fließen direkt in konkrete Maßnahmen ein und sind fest in den Jahreszielen des Managements verankert. Unsere Personalabteilung arbeitet eng mit den Führungskräften zusammen, um gezielt auf team- und bereichsspezifische Themen einzugehen.

Ein echtes Highlight ist unsere jährliche CXO-Roadshow, die wir 2023 ins Leben gerufen haben. Dabei besuchen mindestens drei unserer Geschäftsführer alle acht Standorte, um direkt mit den Teams ins Gespräch zu kommen. In offenen Fragerunden entsteht ein ehrlicher Austausch, und das Feedback nehmen wir mit in Arbeitsgruppen, wo wir es weiterverarbeiten. Ergänzt wird das Ganze durch offene Sprechstunden der Geschäftsführung und einen virtuellen Ideenbriefkasten.

Inwieweit kann die Finanzfunktion den Integrations- und Restrukturierungsprozess unterstützen? Inwieweit ist sie dabei selbst Gegenstand einer Transformation?

Am Ende haben wir die Akquisitionen alle aufgrund einer finanziellen Hypothese getätigt. Und diese finanziellen Ziele, die man sich mit einer Akquisition genauso wie bei einer Transformation setzt, gilt es immer im Blick zu halten. Und zwar nicht nur wegen der Glaubwürdigkeit der Investoren gegenüber, sondern auch und gerade den Mitarbeitenden gegenüber. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es die Identität mit dem Neuen immens stärkt, wenn man einen Mehrwert Schwarz auf Weiß nachvollziehen und dann gemeinsam feiern kann.

Aus meiner Sicht ist die Finanzfunktion ein elementarer Bestandteil welche viele zusammenhält. Sie liefert nicht nur die Zahlen, die zeigen, wo Potenziale liegen und welche Synergien realistisch sind, sondern sie sorgt auch dafür, dass Entscheidungen fundiert und transparent getroffen werden können. Ohne eine starke Finanzfunktion wäre es extrem schwierig, Prozesse zwischen den verschiedenen Unternehmen zu harmonisieren, Budgets zu planen oder interne Leistungsverrechnungen sauber abzubilden.

Kurz gesagt: Die Finanzfunktion unterstützt, indem sie Transparenz schafft, Prozesse harmonisiert und Steuerungsinstrumente liefert. Gleichzeitig durchläuft sie selbst einen Transformationsprozess, der sie von einer operativen Einheit zu einem strategischen Partner für das Unternehmen macht.